创始人宣布断绝父子关系：百年鞋企双星名人，传承困境何解？

2026年开年，一则“断绝关系”的声明让百年鞋企双星名人冲上热搜。84岁的创始人汪海宣布与儿子汪军、儿媳徐英斩断关系，控诉对方抢公章、逼宫夺权，直言“民族品牌不能落入外籍人士手中”。这场家族内斗，从2025年5月的“抢章风波”，到12月的“双声明对峙”，再到2026年初的决裂升级，持续了近一年。这背后交织着股权变动、经营理念的冲突。

作为始建于1921年的民族制鞋老品牌，双星曾创下过年销3000万双、连续15年全国第一的辉煌，如今却陷入控制权混战。这个事件反映出了中国传统制造业转型的阵痛，也暴露了家族企业传承的普遍困境：当老品牌遇上新市场，当血缘纽带撞上现代企业治理，百年基业该如何跨过交接这道关呢？

老鞋企的转型之困

双星名人的困境，首先是整个传统鞋服行业转型压力的缩影。在Z世代成为消费主力、市场竞争白热化的今天，老牌企业的生存空间正在被不断挤压。

回溯历史，双星的辉煌堪称时代标杆。上世纪八九十年代，“穿上双星鞋，潇洒走世界”的广告语传遍大江南北。那时的双星，是民族品牌的骄傲，是国营企业改制成功的典范，汪海的名字更是与品牌深度绑定，成为一代人的集体记忆。

但是随着耐克、阿迪达斯等国际品牌涌入，安踏、李宁等本土品牌崛起，双星逐渐跟不上市场节奏。虽然它也尝试过电商、直播、IP联名等新玩法，但始终没能摆脱“老派”的标签。在私域电商爆发的当下，双星直播场均观看人数、转化率等关键指标远远落后于新兴品牌，线上销售额与头部品牌相差甚远。市场份额的持续萎缩，让企业内部的资源变得紧张，原本隐藏的矛盾也被彻底激化。当企业增长乏力时，关于守旧还是革新的路线之争，自然会演变成控制权的激烈博弈。

更值得注意的是，双星的品牌价值正在被稀释。作为始建于1921年的百年品牌，其沉淀的民族情感本是核心资产，但近年来品牌形象逐渐模糊。反观同样是老品牌的回力，通过跨界联名、国潮设计成功吸引年轻消费者；骆驼则借助沉浸式露营体验等营销活动，实现快速增长。双星的案例证明，传统品牌的情怀不能当饭吃，只有与时俱进贴合市场，才能让百年积淀转化为竞争优势。

家族传承为何总出乱子？

如果说行业压力是外部诱因，那么家族传承的失序就是双星内斗的核心根源。这场决裂的导火索，是2022年那场改变命运的股权变动——儿媳徐英控股的青岛星迈达通过增资，获得了双星名人56.96%的股份，成为第一大股东。而创始人汪海持股仅21.88%，儿子汪军更是只有6.53%的股份。

这种“大股东非创始人”的股权结构，在没有完善治理机制的情况下，大大增加了矛盾爆发的概率。汪海作为品牌灵魂人物，名义上仍担任董事长，却失去了绝对控制权；徐英作为控股股东代表，手握资本话语权，自然希望按照自己的思路经营企业；而儿子汪军夹在父亲与妻子之间，股权微弱却身处权力漩涡中心。复杂的亲属关系与失衡的股权权力交织，让商业决策彻底情感化，最终从经营理念的分歧，演变成“抢公章”、“逼宫”的闹剧。

双星的案例，戳中了中国家族企业传承的痛点。当前中国有300多万家族企业正在进入传承阶段，而多国数据显示，家族企业成功传到第二代不足30%，成功传承到第三代不足13%，富不过三代的魔咒背后，是传承规划的严重缺失。

对比香港家族企业的成功经验，不难发现双星的传承犯了多个致命错误。

首先是传承规划启动太晚，没有在创始人权威鼎盛时期提前布局。李兆基家族、郑裕彤家族等香港商业世家，往往提前十几年甚至几十年设计传承方案，而双星的股权变动显得仓促，没有设置任何保护创始人核心权益的“防火墙”。

其次是缺乏清晰的治理机制，成功的家族传承都把规则置于情感之上，从而实现了代际的平稳过渡。例如李锦记在经历多次内斗与诉讼后，于2002成立家族委员会，并制定家族宪法，将“思及利人”的价值观融入制度细节，从而使得李锦记集团跨越四代，实现稳健发展。而双星的治理完全依赖血缘和个人权威，一旦利益冲突，便无章可循。

百年企业传承，到底传什么？

双星的内斗终将平息，但无论最终谁掌控企业，品牌的修复之路都将漫长。这场闹剧给所有传统家族企业敲响了警钟：百年基业的传承，从来不是简单的“父传子、子传孙”，而是制度、品牌与文化的系统性延续。

首先，传承的核心是制度而非血缘。家族企业要打破“富不过三代”的魔咒，必须摒弃

亲情至上的治理逻辑，建立现代化的企业制度。香港李锦记能跨越四代，关键就在于制定了严格的家族宪法，明确规定家族成员若想进入企业，必须从基层做起，且需具备相应能力；李兆基家族则通过信托设计，实现了股权与管理权的合理分离，既保证了家族对企业的掌控，又避免了内斗。对于传统企业而言，应在创始人精力充沛、权威稳固时，提前8-10年规划传承，设置股权分期兑现等条款，同时成立独立的品牌管理委员会，将商标使用、战略方向等核心权益从家族博弈中剥离。

其次，转型的关键是顺势而非固守。传统企业的优势在于品牌积淀和供应链基础，而非过时的产品和模式。面对2025年以来“功能+时尚”融合的行业趋势，传统鞋企完全可以借力转型：产品端可引入3D打印、超临界发泡等新技术，开发符合年轻消费者需求的功能型产品；渠道端可深耕私域电商，借鉴骆驼“体验共鸣+销售转化”的全链路模式；品牌端可挖掘百年历史中的文化元素，用现代设计诠释东方美学，像回力、全聚德那样实现“老品牌年轻化”。双星的教训证明，当市场已经发生巨变，还固守传统路径，只会让企业陷入更大困境。

最后，品牌的价值是“共识”而非“个人”。创始人是品牌的缔造者，但成熟的品牌应逐步脱离对个人的依赖，内化为企业的组织能力、产品标准和消费者信任。苹果公司在乔布斯去世后，通过将“Think Different”的创新精神制度化，依然保持行业领先。对于双星这样的老字号，完全可以将汪海时代的创业精神、品质追求转化为企业标准，而不是将品牌与创始人个人强绑定。同时，要通过公司章程、商标授权协议等法律形式，明确品牌的核心权益，避免因家族内斗导致品牌受损。

结语

双星名人的这场风波，表面是一家企业的家族纷争，实质上却是中国许多历史悠久的品牌在现代化治理与代际传承上的一次严峻考验。这场内斗也给与千千万万家族企业一个教训：唯有将现代企业制度注入家族传承的血脉，将市场思维融入品牌发展的基因，才能让百年基业在时代浪潮中屹立不倒。

作品声明：仅在头条发布，观点不代表平台立场