从央视广告到拼多多，晋江制造如何称霸“鞋柜”与“零食柜”

发掘小城大生意的秘密。

“中国有两个晋江：一个晋江文学城专门生产 ‘霸总’ ，另一个福建晋江专门生产真霸总。”

这虽然是段子，但“晋江遍地是老板” 确实不假 。

你可能 想 不 到 ，这个占地仅649平方公里、常住人口刚过200万的小城，聚 集 着52家上市公司，总市值近5000亿元。 全市 各类经营主体达30万户，平均 六七 个人里就有一 位 老板。

一般来说，一个地方专注做好一个产业已经不容易，比如深圳做电子、义乌做小商品、景德镇做瓷器。但晋江打破了这个规律，“晋江造”几乎涉及了我们生活的方方面面。

它 是“中国鞋都”，全国每五双运动鞋就有一双“晋江制造”； 它也 是“中国伞都”，全国每三把伞就有一把 产 自 这里 ……它一共拥有“中国拉链之都”、“中国体育之都”等16个国字号区域品牌，形成了1个 年产值 超3000亿元 （鞋服） 、1个超千亿元 （纺织） 、2个超500亿元 （建材、食品） 、2个超300亿元 （智能装备、医疗健康） 产业集群。

在这么多产业中，离我们生活最近 且 名气最大的 ， 当 数 鞋服和零食。

鞋服 有 安踏 和特步这样从家族企业成长为 百 亿级巨头 的企业。 零食则有雅客等国民品牌，经典的“yake”logo陪伴了无数人的童年， “甜蜜时刻，总有雅客”的广告语让人至今记忆犹新。

看起来 毫不相干 的两个产业，却在同一个地方做得风生水起。深入了解后你会发现， 它 们的发展路径、应对挑战的方式，竟有着惊人的相似。

我们将以这两个产业为例， 探寻晋江产业崛起的内在逻辑。 这不仅是晋江的故事，或许 也 能为 中国制造业转型升级提供 新的启示 。

鞋服+零食，

为什么扎根晋江？

要理解为什么鞋服和零食能在晋江扎根，得 先了解 ：这两个产业到底需要 怎 样的土壤？

鞋服和零食虽然产品不同，但对生产条件的要求有很多 共通 之处 。

鞋子 依赖 工艺和设计 ， 零食 讲究 配方和品控 ， 靠的 都 是经验积累和精细管理。 同时，鞋子的缝制、零食的包装，都离不开 大量 人工。

也就是说，它们既有 一定技术门槛，又属于 劳动密集 型产业 ，既不会因为太简单而没有竞争壁垒，也不会因为太复杂而难以起步。

这正好契合了上世纪八九十年代的晋江。 这里 人力资源丰富，当地人勤劳肯干，学习能力强，自古 又 有手工业传统，从家庭作坊 转向 现代工厂并不难。

亲亲食品的创始人吴火炉就是典型例子。1985年，23岁的他只身北上，买回一台面粉机，办起了村里第一家面粉厂。从面粉厂到后来创办亲亲食品，这种从基础制造业起步的路径， 在晋江并不少见。

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更重要的是， 鞋服和零食都属于快消品范畴，消费者购买频次高，市场容量大， 对 企业 的 成本控制和物流效率 提出了更高要求 。

晋江 恰好地处沿海 ，交通便利，无论是原材料进口还是产品出口，都有天然优势。特别是对于零食产业，很多原材料需要从外地采购，便利的交通条件大大降低了物流成本。 同时， 气候条件既适合鞋服制造 （湿度适中，有利于皮革加工） ，也适合零食生产 （温度稳定，有利于食品保存） 。

但仅仅有基础条件还不够。 国内 同样具备 类似条件的 地方有很多， 为什么 跑出来的 偏偏 是 晋江？

关键在于 晋江企业家们普遍具备从市场细节中捕捉机会、快速转向的能力。

安踏创始人丁世忠就是典型代表。1980年代，丁世忠的父亲开始 替国外品牌做代工，17岁的他带着晋江产的运动鞋赴北京推销，却发现，同样质量的晋江鞋贴牌后售价翻了好几倍，而自家无品牌鞋仅售20元，由此意识到品牌的重要性，于是 创立了安踏 品牌。

雅客创始人陈天奖同样如此。1983年，21岁的陈天奖当起了食品经销商，靠着将福建的糖果罐头卖到内陆省份赚到了第一桶金。但十年的贸易经验让他发现，纯粹的贸易生意上限太低，只有做品牌才能掌握定价权。1993年，他转行做实业，创立了雅客食品。

最后，不得不提政策因素。 晋江能成为两个产业的聚集地，也得益于当地政府的前瞻性政策。

改革开放为民营企业发展提供了历史机遇，晋江作为沿海地区较早享受到了这一政策红利。晋江地方政府 也 为企业在土地使用、工商注册、税收政策等方面，给予了实实在在的支持。

综上，我们可以看出 鞋服和零食 扎根 晋江的 清晰 逻辑： 有匹配的产业基础，有企业家们敏锐的市场嗅觉，还有政策的关键托举。三者叠加，造就了这两个产业在同一座小城同时繁荣。

靠央视广告+渠道，

做大做强

扎根只是 起点 。真正的考验 在于 ，如何从小作坊成长为全国知名品牌？

1990年代，当晋江企业开始从代工转向品牌时， 它 们面临几乎一样的发展难题：品牌如何 打响 ？销售网络如何 建立 ？成本优势如何保持？

有意思的是，鞋服和零食 企业走出了极其相似的路径。

在那个信息传播渠道有限的年代，央视广告成了一个 直接、高效 的解决方案。

安踏是第一个“吃螃蟹”的。 1999年，安踏请孔令辉代言，并在CCTV-5 密集投放 广告。 那个年代，大部分企业对体育营销的理解还停留在赞助比赛的层面，很少有人想到签约运动员做代言。但这一仗，安踏赌赢了，品牌知名度随着 “我选择，我喜欢”的广告语迅速传遍大江南北。

此后，特步、361°、德尔惠、喜得龙 等纷纷跟进， 形成了一个壮观的“晋江军团”。

零食企业很快学到了精髓。2003年，雅客推出V9维生素 糖果 后，在央视投放“甜蜜时刻，总有雅客”的广告，配合明星代言，广告播出仅5天，就打开了全国市场。

这种模式后来被全国很多企业效仿，但晋江企业是最早的实践者。

品牌 有了， 还得把产品送到消费者手里。 这个问题比想象中复杂。1990年代的中国，物流基础设施还很落后，而且运输成本高昂，对于单价不高的消费品来说，物流成本往往占到售价的很大比例。

晋江企业的做法是，建经销商网络。

安踏在1991年成立时 就确立了“区域独家代理制”， 早期能够以较低的成本快速将销售网络铺向全国。但随着规模扩大，新问题出现了：如何确保全国经销商按统一标准经营？

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安踏逐步建立起了一套覆盖全国的、标准化的经销商管理体系：店面装修有标准，产品陈列有规范，促销活动有模板。其他晋江鞋服企业也纷纷跟进，建立自己的标准化管理体系。

零食企业也采用了类似的“大经销商”模式。达利集团创始人许世辉，就通过与各地有实力的经销商深度绑定，快速建立起覆盖全国的销售网络。雅客等企业也都通过这种方式，让自己的产品在短时间内出现在全国各地的商超货架上。

品牌有了，渠道通了， 随着越来越多的企业进入市场， 第三个挑战来了：如何在激烈竞争中保持优势？

晋江企业的答案是：产业链整合。 与很多企业追求大而全不同，晋江企业的产业链整合更加务实。他们不是什么都要自己做，而是重点控制那些对成本和质量影响最大的关键环节。

比如安踏重点投资了鞋底生产和最终组装环节，但对于一些标准化程度高的辅料，仍然选择外部采购。 361度则是鞋类自产为主、服装外包主导。 这种“有所为有所不为”的策略，既控制了成本，又保持了灵活性。

零食企业的做法更精准，可以概括为“抓两头放中间”。所谓“抓两头”，就是牢牢控制研发与标准。达利食品 高度重视配方专利保护，严守核心技术 。这些企业明白，只有掌握了技术标准，才能在竞争中立于不败之地。

所谓“放中间”，就是把分销、配送等环节外包出去。比如，达利让经销商承担更多的分销职能。

这种“轻重结合”的模式，能够让晋江企业快速扩张，同时保持较高的资本回报率；当市场需求快速变化时，又可以迅速调整生产规模和产品结构，而不用担心固定资产的拖累。

从品牌营销到渠道建设，从产业链整合到成本控制，晋江的鞋服和零食企业做大做强的路子 高度 相似 。 原因在于， 它们面对的是同样的消费者心理 、同样的市场环境 ， 也共享同一片产业土壤。

在这个过程中，两个产业形成了一种看不见的协同效应——成功的经验可以快速复制，失败的教训可以共同避免。更关键的是，当“晋江制造”这个整体品牌被打响后，每个企业都 随之 受益。

错位竞争+ 降维打击，

抓住新机会

如果说前面讲的是历史，那么接下来要 谈 的就是现在。

2010年后，中国商业环境 经历了巨大变革 。电商崛起、消费升级、平台经济、直播带货……每一个变化都在颠覆传统的商业模式。很多曾经辉煌的品牌在这轮变化中掉队了，但许多晋江的鞋服和零食企业不仅没有掉队，反而找到了新的增长点。

观察多家晋江鞋服和零食企业后 可以 发现，面对新的挑战，这些企业 普遍采取了三个相似的关键策略。

第一， 错位竞争， 主动寻找 蓝海 赛道 。

当安踏、特步等头部品牌崛起后，传统的运动鞋市场基本被瓜分完毕，后来者很难再通过正面竞争获得突破。与此同时，三只松鼠、良品铺子等新兴品牌在线上渠道建立了强势地位，传统零食品牌的线上份额不断被挤压。

面对这种局面，晋江企业没有选择硬碰硬。

雅客的转型其实是一个长达20多年的过程。早在2003年，当大家还在做传统糖果的时候， 它 就推出了V9维生素糖果。 此后的路径更 是每一步都踩在了消费趋势的节拍上 ：2005年做益牙木糖醇，2020年推出冻干棒棒糖，到了2024年干脆在软糖里加胶原蛋白肽。

这种持续创新，让雅客避开了与徐福记、大白兔在传统糖果市场的正面竞争，在功能性糖果赛道建立了优势。

金冠原本做喜糖，但 随后市场逐渐萎缩 。金冠发现年轻人喜欢用食物表达情绪，于是推出主打情绪概念的创新软糖系列。这个 传统喜糖品牌开始 年轻化。

公牛世家发现运动鞋市场已被大品牌占据后，果断转向休闲鞋市场。

大黄蜂发现在成人运动鞋市场很难与大品牌竞争，但孩子脚长得快，童鞋市场更新频率高，家长更看重专业性，于是果断转向专业童鞋市场。

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这就是晋江企业的智慧： 与其在红海里血 拼命追赶 ，不如 主动寻找新赛道。

第二， 拥抱新平台，找到新的销售逻辑 。

错位竞争解决了“做什么”，拥抱新平台则解决了“怎么卖”。

传统电商是搜索逻辑，消费者知道要什么，知名品牌有天然优势；新平台是发现逻辑，消费者通过推荐发现产品，产品力和性价比比品牌知名度更重要。 因此，晋江企业迅速调整策略。

在传统电商平台，雅客的ROI只有1:2-1:3，但在拼多多达到了1:10；大黄蜂在传统电商平台遇到增长瓶颈，但在拼多多找到了三四线市场的新机会；公牛世家通过申请 拼多多 “黑标”认证获得流量倾斜，这种基于产品表现的扶持在传统渠道很难获得。

仅仅找到合适平台还不够，真正让晋江企业脱颖而出的是第三个策略： 它 们把自己积累多年的传统制造优势与新平台的效率优势结合起来， 形成“降维打击” 。

晋江品牌的传统优势 包括几方面：

最明显的是产品研发能力。无论是鞋子的舒适性设计，还是零食的口味调配，都需要长期的技术积累。而十年甚至几十年的积累，让晋江企业对产品的理解远超纯线上品牌。

其次 是供应链控制力。自有工厂或深度合作工厂，成本控制和品质控制都更强。这种供应链优势，是纯线上品牌短期内难以复制的。

还有一点不能忽视——品牌积淀。虽然不如头部品牌，但比纯线上品牌有更多的信任基础。消费者对这些品牌有一定的认知和信任。

而 新电商拼多多 恰恰 给了这些优势发挥的舞台。

新平台的核心优势在于成本更低、反馈速度更快。 据当地零食企业反馈， 拼多多百亿补贴技术服务费仅1.4%，这种成本优势让传统品牌能够以更低的成本获得流量。友臣肉松麻花几天就能测试出市场反应，这种快速反馈让企业能够及时调整策略。

还有一个意外收获——更年轻的用户群体。金冠发现自己店铺的拼多多用户画像 比传统电商渠道明显年轻， 这能帮助企业更好地创新年轻化产品。

传统的线上品牌虽然懂流量，但不懂制造；而 制造是 晋江企业 的“老本行”， 现在 他们 也开始懂流量了。所以， 公牛世家靠着20多年的制鞋功底，在新平台上如鱼得水；雅客拿着几十年的糖果制造经验，重新杀回年轻人市场。 这就是1+1>2的效果。

结语

从一双鞋到一包零食，从代工厂到品牌商，从传统渠道到新平台，晋江的故事其实就是中国制造业转型升级的 一个 缩影。

这个故事 给 我们 的启示是清晰的：

第一，产业选择要因地制宜。 鞋服和零食技术门槛适中、劳动密集、市场容量大，正好匹配晋江的资源。对于其他 城市 来说，关键不是复制晋江，而是找到最适合自己的产业。

第二，企业发展要顺势而为。从央视广告到经销商网络，从产业链整合到新平台营销，晋江企业每一步都踩在了时代的节拍上。 它 们没有对抗趋势，而是主动拥抱变化，在变化中寻找机会。

第三， 产业集群的价值不可忽视 。鞋服和零食两个产业在晋江的协同发展，产生了1+1>2的效果，整个“晋江制造”的品牌影响力 也因此 放大。产业集群的 带来的不仅是成本优势， 更在于经验共享和协同创新。

第四，传统制造业大有可为。 在很多人眼里，鞋服和零食都是传统产业， 天花板明显 。但晋江的实践证明，传统制造业只要找对方向、用对方法、有创新意识，同样可以焕发新的活力。

当然，晋江的成功 离不开 特定的历史 机遇 和地理优势，但晋江企业身上体现出的务实精神、创新意识和适应能力，却是普遍适用的。

这或许就是小城大生意的真正秘密：不在于规模有多大，而在于是否找到了适合自己的发展路径；不在于技术有多先进，而在于是否真正满足了消费者的需求；不在于起点有多高，而在于是否具备了持续进化的能力。

从这个意义上说，晋江的故事还远没有结束。