85岁“鞋王”发11条声明与儿子决裂，家族企业传承魔咒再次上演

《圣经》有言：

“已有的事，后必再有，已行的事，后必再行。日光底下，无新鲜之事。”

这句箴言，在商业世界的家族恩怨中不断得到印证。从双汇集团万隆父子办公室内的“头破血流”，到双星集团汪海家族的公开决裂，家族企业的权力传承悲剧似乎总在不断重演。

1月3日，85岁的双星名人集团创始人汪海以一纸《断绝父子关系的声明》将家族矛盾公之于众，这个承载着中国制鞋工业百年记忆的民族品牌——双星，再次以撕裂的姿态闯入公众视野。

从1921年的维新织带厂到如今的双星名人集团，从“穿上双星鞋，潇洒走世界”的全民风靡到家族内斗的一地鸡毛，双星的起落，既是一代企业家的传奇，也是家族企业传承困局的缩影。

01

积怨多年的父子矛盾

在公开声明中，汪海开宗明义地指出：

“汪军、徐英是美国人”，强调民族品牌不能由外籍人士继承。

深入阅读11条声明，不难看到一幅亲情彻底破裂的残酷景象：儿子儿媳抢夺家庭资产、侵占母亲200万元养老钱、停发母亲保姆工资、扣押父亲多年工资存款、擅自转移父亲名下三套房产，以致年迈的父母不得不借贷度日。

而汪海在声明中的悲愤语气，更是透露出了一位耄耋老人对晚年生活保障被剥夺的不安，以及对儿子、儿媳等背叛的痛心疾首。

然而，细究之后不难发现，这场公开决裂也非一朝一夕之变。事实是其中的矛盾早已深植，只是于这两年才彻底爆发并公之于众。

回顾来看，

其父子矛盾的首次公开化可追溯至2008年。

当时，双星名人集团计划进行渠道改革，拟与地方代理商共同成立区域销售公司，由集团持股51%。但这一改革方案遭到了汪海“义子”的西南区域负责人刘树利的强烈反对。作为回应，汪海采取了断供措施，试图迫使刘树利屈服。

然而，这一措施不仅没有迫使刘树利妥协，反而让其联合约3000家经销商自立门户，成立了新公司与双星名人集团直接竞争。就这样，这场对峙最终以“义父义子”关系的破裂而告终。

值得一提的是，在这场纷争中，作为汪海亲儿子的汪军却选择了站在刘树利一边。而这件事对汪海也产生了极大伤害，以至于十多年后，他对此事依旧未能释怀。

在此次声明中他写到：“当年‘韩刘’翻牌时，就和我有分歧，他就站在了刘树利一边，公然背叛了品牌、背叛了老爹。事隔十八年后，在去年八月份汪军又带着一家人到成都去看刘树利。”所以，汪海父子的决裂并非突发，而是在多年前就已埋下伏笔。

当然，父子间最本质的矛盾，还是企业经营理念上的分歧。

汪军大学毕业后即进入双星集团工作，从基层销售岗位起步，凭借自身能力逐步晋升至中层管理岗位。汪海也有意识地让儿子参与企业核心业务管理，明确将其作为接班人来培养。

然而，就像万隆父子一样，创一代与二代之间天然存在着经营理念的分歧，汪海父子也是如此。在企业发展路径上，汪军倾向于引入外部资本、实施快速扩张战略；而经历了企业从无到有、从小到大的汪海，则更注重稳健经营与长期可持续发展。

这种代际差异在多次重大决策中演变为直接冲突。

其中有一次，在关键的投资决策会议上，汪军提出斥巨资收购一家小型鞋企，以迅速扩大市场份额；而汪海则认为该目标企业经营管理不善、负债累累，并非理想的收购对象。会议上父子激烈争执，最终以汪海拍板否决儿子的方案告终。

而像这样的理念冲突在他们父子之间发生的次数并不少，时间久了父子之间的间隙也就会越来越大，信任也就是越来越小。

02

“逼宫”闹剧

事实上，在1月3日公开决裂声明之前，2025年4月在双星名人集团就已经上演过一幕“逼宫”闹剧。

当时，网络上流传出一封据称由汪海本人发布的公开信，信中披露了令人震惊的细节：

84岁的他在家中被儿子、儿媳和孙子围堵，被要求交出集团管理权，并一度被限制人身自由。

根据公开信内容及媒体后续调查，事件经过大致如下：2025年4月11日下午，汪海以双星名人集团名义免去了儿媳徐英的全部职务，理由是其

“工作能力差，理想化的工作作风不能胜任集团领导工作”。

这一人事变动成为冲突爆发的导火索。

随后，汪海的孙子汪子栋来到祖父汪海家中，将汪海堵在房间内，反复威逼其交出集团管理权。与此同时，汪军、徐英带领一批身份不明人员闯入集团办公室，实施了一系列被汪海称为“破坏行为”的行动：

毁坏监控设备、殴打员工、抢夺钥匙、阻挠会议召开，甚至拿走了汪海的私人珍贵礼品。

汪海在信中指出，这是一场有预谋、有组织的行动，最终目标是抢夺集团公章，只是

“因办公室人员的拼死阻止及公安人员的及时保护而未能得逞”。

4月12日起，汪军等人开始向私下装修好的新办公楼搬迁物资，并私自任命总经理、调整集团管理机构。14日，相关人员再次强行搬走了四个存放商标和人事资料的档案柜，后在公安机关干预下，这些柜子被追回。

经过这一系列事件，汪海认为自己对集团人、财、物的正常管理、经营和决策指挥权已被“完全剥夺”。也正是这场“逼宫”闹剧，将家族内部矛盾彻底推向公开化、激烈化的不可逆转之境。

03

“鞋王”汪海

汪海1941年出生于山东微山，青年时期参军入伍，曾参加援越抗美战争。战场经历锤炼了他敢打敢拼、勇于担责的性格特质。

上世纪70年代初，汪海转业至青岛市政府部门工作，1974年调入橡胶九厂，80年代初被任命为厂长。

该厂即为现在双星名人集团的前身，最早可追溯至1921年建立的维新织带厂。1936年日本占领青岛后，工厂更名为福字胶皮厂；1951年，再次更名为大元橡胶厂，开始为中国人民志愿军生产军鞋，由此与制鞋业结下不解之缘。

1956年，大元橡胶厂被命名为国营第九橡胶厂，成为新中国最早的国有制鞋企业之一。这一时期积累的生产经验和技术基础，为日后“双星”品牌的诞生提供了土壤。

汪海曾自嘲“误入鞋途”，但正是在企业领导岗位上，他展现了令人瞩目的改革魄力与经营才能。上任之初，他便推行了被称为“砸三铁”的改革：

破除“铁工资、铁饭碗、铁交椅”，进而打破“铁关系、铁栏杆、铁锁链”。

为了突破体制约束，他不惜一次次与上级部门据理力争。

1983年是企业生死存亡的关键节点。当时，解放鞋已不再受市场欢迎，橡胶九厂产品大量积压，工人工资无法正常发放。危急关头，汪海大胆动员职工直接走向市场卖鞋，打破了计划经济时代的统购包销机制。在他的带领下，销售人员奔波一年，将积压的200多万双解放鞋全部售出。

同年，橡胶九厂成功研发出“双星”牌运动鞋，凭借轻便、耐磨、防滑等特点迅速打开市场，双星商标由此诞生。随后几年，汪海积极实施“西进、北上、南下”战略，在全国范围内建立生产基地和销售网络，产品销量迅速提升。

1992年，双星集团公司正式成立。此时，双星运动鞋已连续多年销量位居全国第一，汪海也因此被誉为“中国鞋王”。但他始终保持谦逊，曾对媒体表示：

“我只是一个鞋匠。”

进入新世纪后，双星集团逐步将业务拓展至轮胎、机械、服装等领域。2002年，汪海将鞋服业务从国有控股的双星集团剥离，成立了民营性质的双星名人集团。2008年改制完成后，双星集团主攻轮胎产业，双星名人集团则由汪海家族掌控，专注于鞋服、房地产等业务。

改制后，汪海担任双星名人集团董事长兼总裁，其子汪军任监事，儿媳徐英任董事，形成了典型的家族企业管理架构。然而，正是这一架构，为日后的权力争斗埋下了制度隐患。

04

绕不开的传承“魔咒”

双星名人集团的家族纷争并非孤例，它揭示了中国乃至全球家族企业面临的普遍困境：

传承之难，难于创富。

无论企业规模多大、创始人能力多强，家族企业似乎都难以逃脱“富不过三代”的魔咒。这一现象背后，通常呈现两种极端：要么是老一辈创业者不肯放权，新一代渴望上位而被迫“夺权”；要么是新一代顺利接班，却因能力不足而成为“败家子”，最终导致企业衰败。

例如，新加坡老牌地产豪门丰隆集团的二代掌舵人郭令明，就将大儿子郭益智告上法庭。尽管这对父子曾多次在公开场合展现“父慈子孝”的形象，最终仍难逃对簿公堂的结局。

再如，双汇集团万隆、万洪建父子之争，甚至出现了“太子爷”在办公室砸墙，被父亲保镖按倒在地、满头鲜血还被拍照取证的极端场面。

这些案例无不表明，

家族企业传承过程中的权力交接，往往伴随着激烈的冲突与难以调和的矛盾。

老一辈创业者白手起家，将企业视为毕生心血与身份象征；新一代接班人则往往成长于相对优越的环境，对企业有着不同的认知和期待。这种代际差异在企业战略、管理模式、利益分配等关键问题上容易产生冲突。而当沟通机制缺失或失效时，矛盾便可能激化为公开对抗。

麦肯锡研究数据显示，全球家族企业的平均寿命仅24年，只有约30%的家族企业能够传到第二代，能够传到第三代者不足总量的13%。而能够在三代以后继续为股东创造价值的家族企业，仅占5%。

这一数据背后，是无数家族企业在传承过程中经历的挣扎、冲突与失败。它们共同指向一个残酷现实：

家族企业的代际传承，成功是例外，失败是常态。

中国传统观念中的“肥水不流外人田”思想，使许多企业家倾向于选择子女作为接班人。然而，血缘关系并不等同于管理能力，家族情感更可能干扰理性决策。当企业规模较小时，家族管理可能效率较高；但随着企业成长和市场竞争加剧，专业化、制度化的管理团队往往更为必要。

代际传承中的另一个核心矛盾是所有权、控制权与经营权的分配问题。老一辈创业者往往希望保持对企业的最终控制，而新一代则渴望充分的经营自主权。这种权力分配的模糊地带，极易成为家族冲突的爆发点。

05

写在最后

截至现在，双星名人集团的家族纷争仍在持续发酵。而这场冲突不仅关乎一个企业的控制权归属，更关系到“双星”品牌能否存续。无论最终结果如何，其对品牌的声誉已经造成了难以挽回的损伤。

家族企业的代际传承，本质上是一场关于信任、权力与责任的复杂博弈。在这场博弈中，没有绝对的赢家，只有不同程度的妥协与和解。而那些能够成功跨越代际的企业，往往在坚守核心价值与适应时代变革之间找到了微妙的平衡点。

“已有的事，后必再有”，

但智慧的企业家能够从历史中学习，为不可避免的传承挑战做好准备。